【職場必備】代理商必須面對的九個問題

｜原文出處：CJ Wang - Medium｜

經歷代理商打滾的那些年，總認為甲方有很多事不決定，層層關卡讓我們很難做事情，現在跳脫原先視角後才發現，甲方身處戰場第一線，有很多壓力和挑戰是代理商無法體會的．而就像代理商會建議甲方要迎合消費者需求，進行產品的變革一樣，代理商是不是也該想想，經歷這麼多年的作業習慣後，自己是不是也該調整作法了．我今天想針對這件事情，提出我的九個觀察：

許多代理商從上到下，都掙扎在兩件式的平衡：過去的成就和未來的發展(圖片來源：Freepik)

第一點：人才被新創公司搶走
原本的代理商都還可以吸引到不錯的人才，但現在新創公司四起，很多人才寧願降薪去新創公司拼搏，也不願意繼續待在代理商工作，主要是新創公司給人家一種連營運模式都能創新、嘗試的感覺，而代理商則是專注在創意作品的創新，也無法立即感受到成效．因此，很多人在待過代理商一段時間後，就憑藉著行銷的經驗，轉職到創新公司都很缺的行銷人才．

新創二字的魔力，已經影響到代理商的人才計劃(圖片來源：Freepik)

第二點：傳統作業方式的冗長
客戶的生意天天都在進行，客戶的薪水也是月月都要付，若要客戶按照代理原定流程，若整體傳播活動，都需要等待策略、創意、媒體靈光一現，又整合妥當後才能啟動，那每天損失的業績該找誰負責呢？因此，代理商需要重新思考現有的作業方式，並且參考最新的合作模式，重新進行流程的改造．而冗長的流程也容易讓團隊成員感到挫折，而萌生離職的念頭．

每次執行案子都像是打魔王，一堆關卡要過，不知何時才能產出(圖片來源：Freepik)

第三點：為求整合的單一窗口困境
有些主管認為，為了簡化客戶的聯繫作業，乾脆就從公司指派一個經理或專員，作為客戶的單一窗口．這對客戶和代理商都不算是好事情．您試想，有多少的主管能夠又懂得廣告拍攝、公關議題、負面處理、口碑操作、行銷科技、媒體採買、社群行銷和顧客關係管理？如果經歷多年歷練的主管，都無法第一時間回答客戶這些問題，那這些被指派的小朋友，又要怎樣訓練，才能讓客戶在第一時間就獲得解答呢？
實際發生的狀況常常是這樣，客戶打來問一個問題後，窗口只能說稍等，我再幫你跟我同事確認一下，這樣一確認，就又是好幾個小時過去了，因為窗口要先找到負責的同事，然後該同事要先了解問題後，先說給窗口了解，待窗口真的了解後，自己推敲半天後，才敢打電話給客戶．問題就這樣又拖了好幾個小時．
一旦客戶可以直接聯繫到能解決問題的人時，一個問題的處理時間說不定只要幾分鐘就好，對於客戶的心情、預算的掌控還有代理商內部的效率來說，都不算好事．更可怕的事，由於窗口被問到很多問題時，都只能總機轉分機，對該窗口的自信心也是一大打擊，更會加速人才的流失．

第四點：主管缺乏管理的專長
管理的確是一門專業，這也就為何需要特別成立管理的相關科系，很多行銷人升上主管以後，只能透過自己的經驗或是前人傳授的方法帶領團隊，管理工作對主管而言，更多的意義在於面試、開內部會議、拚業績或是找人開除人，其他時間就是回到行銷專長的專案管理．最基礎的理論是，當人的位階越高時，必須要花更多時間在管理團隊的工作，這個工作包括團隊成長策略發展、組織架構、研發創新等等，但很多主管卻工作十餘年後，還是要專注在改提案．讓我不解的是，過去十年來，這個狀況很少改善，這也是我很鼓吹要有行銷人的組織管理學的原因．

第五點：再也不是客戶的領導者了
過去，舊的代理商時代很習慣培養一群對行銷專長的人，以帶著客戶熟悉、運用行銷的策略和工具為重點，當客戶的顧問或行銷的導師．但現在的環境變遷很多，代理商的思維和架構變化卻很慢，當代理商並非第一時間感受到市場脈動時，客戶會因為市場的反應而被迫要適應得更快．因此，代理商逐漸喪失原本自居的領導地位，不太知道自己除了創意想法外，有什麼可以領導客戶的，原先的行銷方法一直被市場顛覆時，代理商自己也不太確定該怎麼轉型．
於是，行銷顧問的顧問二字，要怎麼落實到真實的情況，過去成功的高階經理人，是否願意捲起袖子帶著團隊學習新方法，產生下一個十年的轉型秘密武器，落實顧問二字的真正意涵，這真的很仰賴在高階主管的決心和挑戰自己的慣性．

第六點：對抗客戶、戰勝客戶的心態
傳統的甲乙方角色，總是代理商要想辦法贏過客戶，讓客戶願意按照自己的建議去執行方案，在提案時，也都是壁壘分明地各做一邊，費盡口舌之力也要戰勝客戶．就平常作業來看，也總是要以贏過客戶的心態，來處理每件事情，覺得提案過了就是戰勝一次，顯示出自己的優越感．
這樣的心態總會讓雙方的氣氛更加不和諧，現在的客戶多半喜歡你帶著觀點來討論，一起學習成長，而不是誰輸誰贏的概念．畢竟，如果案子成效不佳，代理商還是會拿到應有的報酬，而客戶則是血淋淋地喪失營業額．所以，並不會有雙方輸贏的問題．若我們能將心態轉變成雙方一起成長、一起討論、一起優化、一起成功，整個的合作模式就會更加順暢．

第七點：去開會就一定要賣過點子的決心
有時產出的創意不一定是自己很滿意的，或是也沒有完全打動團隊，但由於時間壓力等因素，每次提案結束後，別人總喜歡問提案的同事：點子有沒有賣過？客戶選了哪個點子？
似乎是這樣的心態：就算沒有產出很振奮的點子，既然已經投入這麼多時間準備了，就該賣過，沒賣過，這過去的時間就浪費了．
各位客官可是要想想，每個製作過程都是要花錢的，都是要花客戶的錢的．開會的結果不在於自己的點子有沒有賣過，而是這件事情能不能更有進展．這樣說或許你還不清楚，我的意思是說，點子不一定是我們想的就最好，然後在提案現場要用各式各樣的藉口、理由、經驗、推論來說服客戶，而是要跟客戶一同討論出該專案要如何繼續進行的方法，而這個方法，並一定要是我們產出的．
放下這種要賣過自己點子的決心，從解決問題的角度出發，能和客戶共同創造新的解法才是重點．成就真的不必在代理商．

第八點：第一現場的壓力
代理商終究是幫忙操盤的人，但不是身負營業額的人．客戶則是第一現場，當活動起跑、業績卻沒反彈時，我們的行銷對口就是在公司中第一個被老闆找過去的那個人，也是會被業務主管質疑和抱怨的人．這種壓力跟要約會議後才能罵人的感覺不同．行銷的窗口是第一現場感受這種壓力的人，也是在公司內部會議檢討業績時，可能會被老闆點到名的人．如果是代理商，代理商願意派人坐進去這樣的會議嗎？
有時候，代理商連派人駐點服務都不願意，覺得被派過去坐在客戶的辦公室，是一種很不自在的事情．一方面是怕被客戶一直吵，一方面是這樣無法做其他客戶的事情．
但，如果我們都不願意去客戶的第一現場，那麼，怎麼有辦法站在他的角度想事情呢？這也難怪想出來的創意或解法，常常會跟實際狀況會有落差．這也難怪很多公司會將代理商內部化，甚至自己成立一個代理商去接同行的生意．

第九點：用很多幻想的理由解釋錯誤
貼文表現不好的時候，趕緊想想上次月報用過什麼理由．
活動成效不佳的時候，趕緊想想能不能說準備時間太短．
媒體成本太高的時候，趕緊想想最近有什麼大檔期競價．
我們都用很多市場均值、操作經驗、產業變化、口味轉換等等似是而非的理由來解釋成效不好的事情．有沒有可能，成效不好是我們真的沒做好功課？沒有創造出能打動人參與的內容？
那為何這種事情難以啟齒？因為你不想輸、主管不想輸、老闆不想輸，覺得承認錯誤就是大事情了！或是操作時根本不知為何這樣操作，所以也不知道為何錯了，所以邊做邊找理由解釋各種發生的情況．
什麼叫做市場均值，是不是一個口耳相傳的數值？
我有時候真的很機車，當別人跟我說這表現高於市場均值時，我就會問市場均值是怎麼來的，團隊的人就要開始找來源，說著說著就變成是經驗所得，那我再問，是誰的經驗？操作哪些活動得到的經驗，說著說著就變成是最近Facebook 或Google又有改變，所以效果沒這麼好．我再問，是改變了什麼具體的項目？這時就會停留在這句話：FB, google要更新時不會跟我們說．
那我的問題就是，那你怎麼知道是FB, Google改變了？
錯了就是錯了，表現不好就是鐵證了．下次要做活動前，先想想這次究竟在嘗試什麼樣的行銷手法．究竟期待的學習是什麼，不要到了做結案的時候，再去問答庫找陳腔濫調的答案．

以上九點，真的希望各位可以好好省思，只要您在位置上能改變一點，就已經可以拯救很多代理商的困境了．

CJ Wang
待過11年的奧美，現為SoWork行銷顧問創辦人，主要為客戶進行手把手顧問諮詢、數據洞察服務還有長期的行銷技能培訓課程，近期內容為WebSummit中，內容行銷趨勢與方程式的分享。
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原文出處：CJ Wang - Medium

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